수익성있는 트렌드 거래 전략

마지막 업데이트: 2022년 7월 7일 | 0개 댓글
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2020년 국내 중고거래 시장 규모는 약 20조 원으로 약 4조 원 규모로 집계됐던 2008년에 비해 괄목할 만한 성장세를 기록 중이다. 사진=연합뉴스 #당근마켓 기업가치 3조 원

삼성반도체 사람들의 살아가는 이야기. 일할 땐 열심히, 회의도 열심히, 그리고 운동도 열심히. 그 무엇이든 열심히 하는 삼성전자 반도체 임직원들 모습, 이미지센서 상품기획을 담당하는 임직원이 직접 카메라를 들고 자신의 회사생활을 공개합니다.

삼성반도체에서 뭐하나? (마케팅 담당자편)

반도체에도 마케팅이 필요하다고? 어떤 기업이건 고객에게 필요한 물건을 만들어야 하는 것은 당연지사. 잘 팔리는 제품을 만들기 위해 시장과 고객을 조사하고 분석하는 마케팅의 세계를 삼성전자 반도체 마케터의 하루를 통해 살펴 보자! 반도체 기획에서부터 설계, 샘플공급, 양산까지 반도체가 탄생하는 전체적인 일정을 꿰뚫고 있어야 한다는 반도체 마케터들. 고객은 물론 영업담당자, 심지어 개발자들까지 반도체 모든 영역의 사람들과 끊임없이 소통하는 반도체 마케터의 세계. 훈남 마케터와 함께 알아 볼까요~

삼성반도체에서 뭐하나? (상품기획 담당자편)

삼성반도체 사람들의 살아가는 이야기. 일할 땐 열심히, 회의도 열심히, 그리고 운동도 열심히. 그 무엇이든 열심히 하는 삼성전자 반도체 임직원들 모습, 이미지센서 상품기획을 담당하는 임직원이 직접 카메라를 들고 자신의 회사생활을 공개합니다.

삼성반도체에서 뭐하나? (마케팅 담당자편)

반도체에도 마케팅이 필요하다고? 어떤 기업이건 고객에게 필요한 물건을 만들어야 하는 것은 당연지사. 잘 팔리는 제품을 만들기 위해 시장과 고객을 조사하고 수익성있는 트렌드 거래 전략 분석하는 마케팅의 세계를 삼성전자 반도체 마케터의 하루를 통해 살펴 보자! 반도체 기획에서부터 설계, 샘플공급, 양산까지 반도체가 탄생하는 전체적인 일정을 꿰뚫고 있어야 한다는 반도체 마케터들. 고객은 물론 영업담당자, 심지어 개발자들까지 반도체 모든 영역의 사람들과 끊임없이 소통하는 반도체 마케터의 세계. 훈남 마케터와 함께 알아 볼까요~

버즈피드 2020년 전략에서 읽어보는 디지탈 미디어 트렌드

버즈피드 CEO Jonah Peretti(조나 페레티)는 연말 또는 연초에 버드피드의 전년도를 회고하고 다음해 전략을 밝히는 포스팅을 올리곤 했는데요.

디지탈 미디어 비지스 동향과 관련 주류는 아니지만 끊임없이 새로운 시도를 통해서 비젼을 만들어오고 있기 때문에 트렌드를 읽기에 도움이 되는 것 같습니다.

그런 의미에서 2017년 12월에 올린 포스팅도 “버즈피드 미래 전략 – 멀티 수익 모델 창출을 위한 9개 전략 매트릭스”라는 제목으로 번역, 소개한 적이 있습니다.

2020년 버즈피드 전략에 대한 글도 디지탈 미디어 전략 관점에서 시사하는 바가 많아 여기에 소개해 봅니다.

BuzzFeed In 2020

버즈피드 CEO Jonah Peretti(조나 페레티)

버즈피드의 핵심 경쟁력은 항상 급변하는 세상에 대한 적응과 혁신하는 능력에 있습니다.

버즈피드가 처음 시작될때는 스마트폰도 없었고, 소셜 플랫폼이란 단지 개인 정보 업데이트용에 불과했고 디지탈 비디오 사용한 끔찍한 경험에 불과했습니다.

당시 버즈피드는 소셜 트래픽 작고 디지탈 비디오 콘텐츠도 없는 데스크탑 사용자들을 위한 웹사이트에 불과했습니다.

다행히 세상이 변함에 따라 비지니스 모델을 변화시킬 수 있었으며, 오늘날에는 모바일, 소셜 그리고 디지탈 비디오가 비지니스의 핵심이 되었습니다.

버즈피드 수익의 대부분은 네이티브 광고에서 나오고 있습니다만 지난 몇년 동안 우리는 새로운 비지니스를 시작했고, 이제 수익의 70%는 새로운 비지니스에서 나오고 있습니다.
(2019년 기준 네이티브 광고 비중 30% vs 나머지 70%)

버즈피드 부문별 매출 비중 추이, BuzzFeed

버즈피드 부문별 매출 비중 추이, BuzzFeed’s Diversifued Revenue Model

버즈 피드는 세상과 함께 변화합니다. 우리의 적응능력은 버즈치드 DNA의 핵심 입니다.

이는 빠르게 변하는 미디어 환경속에서 다른 회사들이 고전을 면치 못하지만 우리 회사는 생존을 이어가도 번성하는 이유입니다.

우리는 항상 “미래에는 어떻게 해야할까?”를 고민하고 미래를 향해 전진합니다.

우리의 새로운 비지니스는 2억달러 이상 매출을 올리고, 매년 약 40%이상 성장하면서 밝은 미래를 이끌고 있습니다.

앞으로 몇년간 버즈피드는 아래와 같은 몇가지 핵심 비지니스에 방점을 두고 비지니스를 더욱 더 현실화하고 변화시킬 것입니다.

  • 미디어 네트워크(Media Network) : 컨텐츠 플라이휠(content flywheel)을 강화하고 최적화하여 컨텐츠 네트워크 수익성을 강화할 것입니다.
  • 콘텐츠 문화와 커머스의 교환대(Switchboard for Culture and Commerce) : 우리 콘텐츠는 실제 세계 거래를 촉진힙니다. 우리는 판매 가능한 콘텐츠를 새로운 산업으로 확장하고 영감을 주는 거래에 더많은 가치를 부여할 것입니다.
  • TV의 미래(The Future of TV) : 혁신적인 마케팅, 새로운 형식, 컨텐츠 개발 및 새로운 인터액티브 콘텐츠 스튜디오를 스트리밍으로의 전환을 시작합니다.
  • 커뮤니티 및 회원제(Community and Membership) : 우리는 (페이브숙과 같은) 거대 소셜 플랫폼의 대안으로, 버즈피드를 “유료 소셜” 및 더 나은 커뮤니티 구축이 선구자로 만듭니다.
  • 오리지널 문서 및 레시피(Original Documents and Receipts) : 뉴스에 대한 맹목적 시뢰의 대안으로 주요 문서와 출처 자료를 제공을 강화합니다.

저는 이 기회를 통해 각 분야에 대해 더 많은 정보를 공유하고, 내년에 어떻게 접근 할 것인지 이야기 하고 싶습니다. 또한 회사 주요 그룹을 만나 이러한 핵심 영역에서의 진행 속도를 높일 수있는 방법에 대해 논의 할 것입니다.

미래 미디어 네트워크 구축

우리는 사람들이 좋아하는 콘텐츠를 모든 플랫폼에 배포하여 수억 명의 사람들에게 기쁨과 진실을 전합니다.

또한 이 네트워크를 활용하여 상거래 비즈니스를 구축하고, 플랫폼 간 쇼를 홍보하고, 전략적 파트너십을 구축하고, 문화의 흐름을 이해할 수있는 데이터를 수집합니다.

우리가 관여하는 모든 컨텐츠 네트워크 전체에 창의성과 혁신을 불러 일으킵니다.

디지털 미디어 산업에 투자금이 유입되었지만 플랫폼이 컨텐츠 제작와 많은 수입을 공유하지 않는 세상에서도 우리는 크로스 플랫폼 글로벌 네트워크를 구축하기 시작했습니다.

그 당시 목표는 잠재 고객을 빠르게 늘리고 나중에 돈을 버는 방법을 찾는 것 이었죠.

오늘날 그러한 역동성은 사라지면서 디지털 미디어에 대한 투자가 주춤해졌습지만, 이제 플랫폼은 수익을 (콘텐츠 제작자와) 공유하기 시작했습니다. 투자를 받는 것은 더 어려워졌지만, 돈을 버는 것은 더 쉬워졌습니다.

이러한 변화에 부응하기 위해 버즈피드는 고객 증가가 수익 증가로 이어지도록 데이터 중심 접근을 강화했습니다.

컨텐츠 제작 비용, 도달하는 사람 수 및 발생하는 수익을 측정하여 플라이휠을 생성하여 더 많은 컨텐츠를 만들고 더 많은 사람들에게 도달하고 더 많은 수익을 창출할 수 있었습니다.

재투자를 통해 선순환을 계속할 수 있었습니다. 뉴스를 제외한 모든 컨텐츠 부문은 이제 수익성을 확보했으며, 뉴스도 올바른 방향으로 나아가고 있습니다.

버즈피드 미디어 네트워크 구축 단계

우리 버즈피드 플라이휠은 팀원들의 노력 덕분에 정말 잘 작동하기 시작했습니다.

우리 비디오팀은 각 제작자가 비디오 제작을 두 배로 늘릴 수 있는 새로운 블록 촬영 모델(block shooting models)과 주별 테마(theme weeks)를 개발했습니다.

BuzzFeed.com 팀은 트래픽을 60 % 이상 증가시킨 전담 퀴즈 팀과 같은 새로운 전략적 가입자 모집을 시작했으며, 새로운 팀 가입은 주말 트래픽을 30 % 증가시키디고 했습니다.

BuzzFeed 수익성있는 트렌드 거래 전략 Japan 팀은 트래픽을 20 % 이상 늘리고 프로그램 수익을 두 배 이상 늘릴 수 있는 새로운 포스팅 할당 모델을 개발했습니다.

이러한 작업은 성과를 거두고 있습니다.
우리 미디어 네트워크는 이제 플랫폼 수익, 프로그래밍 및 디스플레이를 통해서만 수익을 얻는 것만이 아니라 동시에 다른 모든 비즈니스를 위한 프로모션 엔진으로 작동합니다.

2020년에는 컨텐츠 네트워크를 지속적으로 확장하고 최적화하는 데 중점을 둘 것입니다.

콘텐츠 문화와 커머스의 교환대(수익성있는 트렌드 거래 전략 Switchboard for Culture and Commerce)

우리의 콘텐츠 네트워크는 시청자들이 미디어를 소비하는 한 방법으로 시작되었으며, 점점 더 그들이 어떤 행동을 취하거나, 새로운 경험을 시도하거나, 새로운 제품을 구매하는 영감을 주고 있습니다.

우리는 초기부터 인터넷에서 최고의 콘텐츠를 선별, 제공(curating)해 왔습니다. 버즈피드 초기에는 그것은 주로 밈, 트윗, 뉴스 속보였습니다.

오늘날 경제 전체가 온라인으로 이동했습니다. 그래서 인터넷 콘텐츠를 큐레이팅하는 것은 아마존, 월마트, 넷플릭스 또는 디즈니 플러스의 모든 쇼, 모든 노래와 팟캐스트, 또는 에어비앤비에서 여행할 모든 장소를 큐레이팅하는 것을 의미합니다.

모든 소비자 대상 기업은 인터넷 기업이 되고 있거나 이미 인터넷 기업입니다. 소비자들, 특히 젊은 층들은 전 세계의 모든 것에 즉각적으로 접근하고, 휴대폰의 앱을 통해 쉽게 접근할 수 있기를 기대합니다.

지난 해 버즈피드는 4.25억 달러어치의 소비자 직접 매출을 올렸고 오래 이 매출은 더욱 더 커질 것입니다.

우리는 무한히 선택 가능한 온라인 시장에서 많은 영감과 새로운 사실을 발견합니다. 우리는 소위 “try content”를 최고로 잘 활용합니다.

우리는 취향을 테스트하고, 어떤 것이 쓸모있는지 확인하고, 맛있는 레시피로 요리를 하고, 어떤 쇼가 볼만한지에 대해서 쓰고, 최고의 여행지를 소개하고 DIY 프로젝트 진행합니다.

우리는 가족에게 줄 완벽한 선물을 찾기 위해 아마존의 수백만 개의 제품들을 리뷰해보고, 가장 흥미롭고, 재미있고, 정확하고, 관련 있는 이야기들을 찾기 위해 트위터와 인스타그램에서 유행과 뉴스를 추적합니다.

무한하고 압도적인 선택의 세계에서, 우리는 문화, 뉴스, 상업의 교환대가 되고 있습니다.

커머스 분야에서의 콘텐츠 제작자들이 새로운 제품을 구입하거나, 휴가를 가거나, 새로운 쇼를 볼 수 있는 영감을 제공하면서 미디어 산업의 오랜 문제를 해결하는 일정 역활을 할 것입니다. 비록 많은 부가가치를 창출하지는 못하지만 말입니다.

이것은 때로 “기여 문제”라고 불립니다. 구글과 다른 중간 업체들이 그들이 만들지도 않은 가치를 가져가 버립니다. 우리는 여기서 그러한 이익의 일부를 회수할 수 있는 진정한 기회를 봅니다.

예를 들어 댈러스로 여행을 떠나보죠. 텍사스로 가자는 아이디어는 출판사가 만든 콘텐츠에서 비롯되었을 것입니다. 댈러스의 마가리타 마일(Margarita Mile)을 보여주는 이 비디오처럼요.

그런 다음 소비자는 Google에서 “달라스 휴가”를 검색합니다. Google에서 가장 높은 유료 링크는 Expedia 또는 다른 온라인 여행사(OTA)일 가능성이 높죠. 아무튼 소비자는 항공편과 호텔을 찾습니다.

이 밸류 체인에서 가장 중요한 두 기업은 소비자에게 행동을 취하도록 영감을 준 출판사와 실제로 여행 상품을 제공하는 회사입니다. 이 경우 호텔과 항공사가 해당되죠.

버즈피드 현재 에코 시스템, Buzzfeeds Current Eco System

버즈피드 현재 에코 시스템, Buzzfeeds Current Eco System

모바일 컨텐츠와 모바일 커머스의 융합은 우리가 이 문제를 보다 진화시킬 수 있다는 것을 의미합니다.

기존의 마케팅 단계를 줄일 수 있으며 소비자는 어떤 영감이 떠올면 바로 거래로보다 유동적으로 쉽게 이동할 수 있습니다.

버즈피드 새로운 에코 시스템, Buzzfeeds New Eco System

버즈피드 새로운 에코 시스템, Buzzfeeds New Eco System

이러한 변화는 모든 콘텐츠 회사, 특히 버즈피드(BuzzFeed)에게 유리할 것입니다.
왜냐면 버즈피드는 디지탈 토박이이고, 규모가 크고 온라인 거래를 좋아하는 이용자들이 있기 때문입니다.

또한 많은 온라인 마켓 플레이스 및 제품 회사와 함께 소비자에게 직접 다가가 소비자에게 직접 전달하고 디지털 중개인을 차단할 수 있습니다.

예를 들어, Tasty 사용자는 이제 Walmart 파트너십을 통해 앱에서 직접 식료품을 구매할 수 있습니다.
우리의 관객은 우리 비디오에 게재된 맛좋은 맥코믹 향신료 제품들을 구입할 수 있습니다.
Scott의 Miracle-Gro는 우리가 개발한 구독 서비스 Lunarly 덕분에 소비자와 직접적인 관계를 맺고 있습니다.

많은 산업 분야의 여러 기업들은 소비자에게 직접 거래하는 데 주력하고 있으며 버즈피드는 소비자 직접 거래를 통해서 미래를 변화시킬 수있는 최고의 전략적 파트너입니다.

TV의 미래(The Future of TV)

향후 10년 이내에 전통적인 미디어의 가장 수익성이 높은 비즈니스 모델인 케이블 TV 번들, 영화 대여 및 판매, 스튜디오가 여러 배급업체 및 여러 지역에게 한 콘텐츠로 여러번 라이센스를 받는 것 등은 완전히 상황이 바뀌게 될 것입니다.

이러한 비즈니스 모델 중 어느 것도 인터넷으로 콘텐츠 라이브러리에 무료로, 전세계적으로, 즉각적으로 접근할 수 있는 세상에서는 말이 되지 않습니다.

레거시 모델은 디지털 구독 모델로 대체되고 있으며, 인터넷은 프리미엄 장기 계약을 포함한 모든 콘텐츠의 “universal window”가 되고 있습니다.

향후 10년은 모든 미디어가 디지털 미디어인 첫 번째 해가 될 것입니다.

다행히도, 버즈피드는 이 변화에 준비가 되어 있고 큰 수혜자가 될 것입니다.
무료이자, 글로벌 접근가능하고, 다양하게 겹치는 미디로 플랫폼(cross-platform media network)을 가진 우리는 스트리밍 서비스에 대한 이상적인 대안으로 새로운 구독을 유동하고, 이탈을 줄이며, 새로운 프로그램 마케팅을 지원할 수 있습니다.

우리는 인터넷 콘텐츠들을 큐레이팅하고 곧 모든 쇼와 영화가 인터넷의 일부가 될 것입니다.

우리는 수억명의 사람들이 볼만한 가치가 있는 쇼를 찾아 최고의 선택을 할 수 있도록 도와줍니다.

또한 이러한 서비스를 위한 오리지널 컨텐츠 제작을 늘리고 있으며, 디지털 미디어 네트워크를 통해 다음과 같은 사항을 추진합니다.

  • 청중들의 집착을 이해하고
  • 고유한 IP를 개발하고
  • 우리 콘텐츠를 수용력이 있는 수많은 고객들에게 홍보합니다.

롱 폼 비디오 엔터테인먼트가 인터넷으로 이동함에 따라 버즈피드의 심층적인 디지탈 지식은 스튜디오에 기존의 TV에서는 없었던 이점을 줄 것이고, 우리는 주요 디지털 플랫폼을 위한 쇼를 만들어 리더십을 키울 것입니다

커뮤니티 및 회원제(Community and Membership)

주요 소셜 플랫폼은 진정성 있고, 지속 가능하며, 건강한 커뮤니티를 만드는데 어려움을 겪고 있습니다.

사람들은 그들 부모와 같은(무엇인가를 알려주는, 가르치는) 플랫폼이 아니라 그들의 가치를 공유하는 플랫폼을 사용하기를 원합니다.

그들은 그들의 대화와 사회적 상호작용에 대한 데이터를 타겟 광고에 사용하는 것을 매우 불편하게 여깁니다.

그들은 단지 또래들과 상호 작용하려할뿐인데 그들을 괴롭히는스팸성 메세지를 보내는 봇, 트롤(인터넷 토론방에서 남들의 화를 부추기기 위해 보낸 메시지. 이런 메시지를 보내는 사람)보따리, 그리고 희롱하는 말들에 질려하고 있습니다.

친구들과 연락하고 새로운 동료들을 만날 수 있는 더 나은 방법이 필요합니다.

이것이 사람들이 더 나은 사회적 경험을 위해 점점 더 기꺼이 돈을 지불하려는 이유입니다.

우리는 특히 오프라인 사회적 경험 비지니스의 수익성있는 트렌드 거래 전략 급속한 성장에서 이것을 보고 있습니다
: 음악 체스티벌, 크로스 핏, 요가와 같은 새로운 스포츠 공동체, 공동 작업 공간(coworking spaces)과 사교 클럽(social clubs), 그리고 아이스크림 박물관, 팀랩, 그리고 무수한 경험적인 팝업들이 성행하고 있습니다.

소셜 플랫폼은 무료이지만, 사람들은 더 많은 것을 요고하고 있고, 기꺼이 돈을 지불할 의향이 있습니다.

버즈피드는 앞으로 이 분야에 투자하고 확장할 것입니다.

우리 버즈피드는 현재 5개 군데를 운영하고 있는 가족 체험 CAMP에 투자하고 출시를 도왔습니다.
아직 공개되지 않았지만, 이러한 노력을 가속화하기 위해 비록 실패했지만 Meetup 매입을 위해 입찰도 추진했었고, 앞으로도 이 분야에서 M&A 기회를 계속 노려볼 것입니다.

저희는 올해 내내 저희 사이트와 앱에 새로운 프리미엄 소셜 기능을 출시하고 있으며, 혁신적인 유료 회원 프로그램과 라이브 이벤트를 통해 이용자들이 서로 새로운 방식으로 연결될 수 있도록 할 것입니다.

우리는 유효 소셜 ㄷ트렌드가 온라인과 오프라인 성장하리라고 확신하며, 버즈피드는 그러한 트렌드에서 진정한 기회를 볼 것입니다.

오리지널 문서 및 레시피(Original Documents and Receipts)

대중은 더 이상 뉴스 기관이 진실을 알려준다고 맹목적으로 신뢰하지 않고 있습니다.

다행히도 이러한 신뢰의 붕과때문에 저널리즘을 죽일 필요가 없으며, 장기적으로 인터넷에서 새로운 모델을 만들 수 있습니다.

뉴스 조직은 자체 브랜드에 대한 신뢰 구축에만 초점을 맞추지 않고, 시청자와 사회에 대한 서비스를 제공하고, 업무를 공개하고, 증빙 제공에 집중해야 합니다.

버즈피드 뉴스(BuzzFeed News)는 청중들이 우리를 믿기를 기대하지 않습니다. 우리는 그들이 증거 자체를 보고 싶어한다는 것을 알고 있습니다. 그래서 우리는 증거들을 전달려고 합니다.

  • 우리는 뮬러 문서(Mueller documents)에 접근하기 위해 정부를 고소했고, 우리가 그것들을 얻는재로 매달 배포하고 있습니다.
  • 우리는 스탠포드 레터를 단지 요약해 전해주는 것이 아니라 실제 스탠포드 레터를 출판했습니다.
  • 우리는 언론과 정부의 권력자들이 읽고 있다는 Dossier를 배표해 여러분이 그것을 직접 볼 수 있도록 했습니다.
  • 우리는 Tony Robbins가 10 대를 폭행 한 것으로 추정되는 캠프에 참석 한 십대의 일기 일기를 실제로 공개했습니다.
  • 바로 지난 주, 우리는 ICE 유치장의 끔찍한 상황에 대한 내부 보고서를 배포했습니다.

향후 10년 동안 우리는 새로운 세대를 위한 뉴스 브랜드를 정의하기 위해 이러한 접근 방식에 기울일 것입니다.

원본 문서를 게시하고 원본 자료를 어떻게 편집했는지를 보여주는 작업을 가속화할 것입니다. 뉴스에 대한 신뢰가 파열되고 쇠퇴함에 따라, 우리는 부인할 수 없는 증거, 즉 여과되지 않은 진실을 제공할 것입니다.

2020년을 시작합시다.

우리는 그 어느 때보다 더 강력하고 다각화된 2020년을 맞습니다.
하지만 우리는 우리의 목표를 달성하기 위해 새로운 업의 정의, 경력의 정의작업을 진행합니다.

미디어 네트워크를 확대하고 컨텐츠 플라이휠을 더 강하게 만들어 인터넷을 기쁨과 진실로 가득 채울 수 있도록 하겠습니다.

커머스와 쇼핑을 위한 큐레이팅 편집을 학장하고 이를 위한 전략적 파트너십을 모든 산업으로 확장하고, 우리가 창출하는 가치가 제값을 받도록 하겠습니다.

혁신적인 마케팅과 스튜디오에서 제작되는 쇼의 획기적인 새로운 포맷을 통해 TV의 미래를 구축하도록 하겠습니다.

“유료 소셜(Paid Social)”를 개척하고, 시청자들을 위한 더 나은 경험을 제공토록 소셜 웹을 개선하겠습니다.

그리고 큰 뉴스 스토리를 나누어 소개하고, 이용자들에게 맹목적인 신뢰를 요구하지 않고, 우리가 알고 있는 것을 그들과 사회에 대한 서비스로서 공유합니다.

많은 재능 있는 버즈피더와 함께 일하면서 저는 이 모든 일들 이상을 할 수 있을 것이라고 확신합니다.

우리는 진실과 기쁨을 위해 싸우고 있습니다. 둘 다 위협을 받고 있는 세상에서요. 그리고 인터넷을 바로잡기 위해 우리의 역할을 다하고 있습니다.

우리는 수억 명의 사람들에게 영감을 주는 새로운 제품, 경험 및 커뮤니티를 발견 할 수있는 컨텐츠를 만들고 있습니다.

우리 버즈피드는 그 어느 때보다 문화와 사람들의 삶에 큰 영향을 미치고 있으며, 우리보다 수십 년동안 도 오래 존재해 온 미디어들을 능가하는 분야와 중심성을 가지고 있습니다.

저는 올헤 우리가 함께 무엇을 만들 것인지에 대해 엄청난 기대를 하고 있습니다.

감사합니다. 새해 복 많이 받으세요.

새롭게 뉴스레터를 시작 했습니다.

1️⃣ 주식 등 투자 정보 : 기업 분석, IB 투자의견 등 투자 관련 내용
. 테슬라 실적 및 IB들의의 테슬라 투자의견
2️⃣ 사례 및 트렌드 : 사례연구와 트렌드 관련 괜찮은 내용
. 유튜브와 경쟁대신 구독 전환한 비디오 플래폼 비메오 사례

이커머스가 어려운 이유, #오프라인 #수익성 #딜레마

과거부터 일찍이 온라인, 즉 이커머스가 향후 유통의 중심이 될 것이라는 것은 모두들 예견하고 있었습니다.

그런데 이렇게 유통의 근간이 되는 프레임워크가 바뀐다는 것을 이미 알았다면, 그리고 그에 대해 대비할 시간이 충분히 있었다면, 왜 대형 유통업체의 이커머스는 여전히 어려워 보일까요?

정초부터 이커머스가 더 이상 피할 수 없는 현실이라는 이야기들이 쏟아져 나왔습니다. 그리고 대형 오프라인 유통사인 ‘신세계이마트’와 ‘롯데쇼핑’에서는 이와 관련된 구체적인 계획들이 나왔습니다.

신세계는 이커머스 사업부를 분사하고, 외부 투자 유치를 하는 안을 들고 나왔습니다.

‘롯데쇼핑’은 각 계열사별로 나눠진 온라인 쇼핑몰을 ‘신세계이마트’의 ‘SSG(쓱)’처럼 통합하여 효율성을 높이는 전략을 발표합니다.

현대나 한화 등 다른 대형 유통업체들도 여러가지 시도와 노력은 하고 있지만, 롯데나 신세계 같은 대형 투자나 미래 전략은 아직 구체적으로 나오지 않는 상황입니다. 어찌 되었든 유통 공룡이라 불리는 오프라인 기반의 대형 유통 업체들이 이커머스에 본격적으로 투자하기 시작하는 것 같습니다.

다시 처음 질문으로 돌아가서, 이러한 투자나 시도에도 불구하고 왜 대형 유통업체의 이커머스는 여전히 어려워 보일까요.

일단 가장 큰 이유는 냉정하게 말해서 그에 대한 준비를 제대로 안 했을 가능성이 높습니다. 일단 투자를 통한 물류, 인적자원 확보 등 눈에 보이는 부분도 있겠지만, 이커머스 투자에 대한 내부적인 마인드셋이 정확히 안 되어 있었던 것이 더 큰 이유 일 것 같습니다.

대형 유통은 기본적으로 오프라인 기반입니다. 그러다보니 온라인을 오프라인의 부가적인 매출처로만 생각해온 것이 사실입니다. 그리고 아직도 절대 매출은 온라인보다 오프라인이 더 크다 보니, 현재 오프라인의 기본 프레임워크를 지키는 데 더 열중할 수밖에 없었습니다.

그리고 대형 유통채널들의 경우 마트 일부를 제외하고는 특약매입의 안정된 수수료 구조이다 보니, 매출 외형은 확대되지만 실익이 적은 온라인에 대한 인식이 매우 부정적일 수밖에 없습니다. 현재의 이커머스 시장은 최저가 경쟁을 하고 있어, 매출이 늘어도 수익성은 악화되는 치킨게임의 늪에 빠져 있습니다. 이는 기존 유통 뿐 아니라 신유통들도 마찬가지입니다.

사실 가격 경쟁으로 인해 오프라인의 소비자들이 온라인으로 자연스럽게 이동하면서, 그동안 기존 유통업체들은 큰 노력 없이도 온라인에서 매출 성장을 하는 추세였습니다. 즉, 쿠팡 같은 신유통처럼 대단한 물류 투자나 IT 투자 없이도 매출이 나왔던 것이죠.

즉, 매출이 늘어도 이익이 안 나는 이커머스에 대체 어느 정도까지 투자를 해야 할지 내부적인 의구심을 가질 수밖에 없는 게 대형 유통사의 입장 일 것입니다. 그러다보니 그 동안 이커머스에 대해 적극적인 투자가 일어나지 않았던 게 아닐까요?

그에 비해 쿠팡을 비롯해 새롭게 주목 받는 신유통들은 글로벌 투자 회사 등을 통해 엄청난 투자를 하는 상황입니다. 이러한 상황에서 상대적으로 대형 유통사들은 이커머스에 대한 투자가 부족한 건 아닌지, 그리고 이커머스를 너무 과소평가하는 건 아닌지 반성을 해야 하는 시기가 온 것 같습니다.

그나마 신세계이마트의 이커머스 사업부인 ‘쓱닷컴(SSG.COM)‘의 분사는 이러한 부분에 대한 문제를 해결하기 위한 묘수인 것 같습니다.

이와 관련하여 세계에서 가장 큰 유통기업이자, 오프라인의 절대 강자라고 할 수 있는 ‘월마트의 대응 전략‘을 벤치마킹하는 것도 필요합니다.

아마존의 급속한 성장에 월마트도 큰 타격을 받았습니다. 하지만 현실에 타협하기보다는 당시 아마존의 대항마라고 불리던 ‘제트닷컴’ 1 월마트는 2016년 제트닷컴을 30억 달러에 인수 후, 제트닷컴의 CEO인 마크 로어를 월마트 이커머스 부문의 대표로 영입 과 ‘플립카트’ 2 2018년 월마트는 인도의 대표적 이커머스 기업을 160억 불에 인수 등을 M&A 해서 이커머스를 하고, 스타트업 등 테크기업들이 하는 여러가지 전략들을 받아들이며 오프라인에 온라인의 효율성을 접목시키기 시작했습니다. 그리고 그 실적과 효과는 아시다시피…

전통적인 오프라인 기반의 유통채널이 혁신을 시도한다는 것이 그리 쉽지는 않습니다. 그렇기에 이 혁신을 위해서는 다른 마중물 이 필요합니다. 롯데가 이커머스를 제대로 하기 위해서 다른 업체를 M&A 할 것이라는 이야기 가 솔솔 들려는 오고 있습니다만…

워낙 덩치가 커진 이커머스들이 많아서 3조로도 부족하지 않을까 하는 생각도 듭니다.

혹자는 아마존이 한국에 들어오면 모든 유통이 아마존에 잠식 당할 것이라는 이야기를 하지만, 아마도 아직 아마존이 한국에 안 들어온 이유는 아마존의 성공방식이 글로벌 스탠다드로 적용이 되는 것은 아니기 때문이지 않을까요? 실제로 일본에서는 자리를 잡았지만, 중국에서는 알리바바와 같은 현지 기업에 밀려 철수를 하기도 했으니까요.

이와 비슷하게 90년대 월마트와 까르푸 같은 글로벌 유통기업들도 결국 국내 시장에서 자리를 못 잡고 철수할 정도로, 유통시장은 외국 기업이 안착하기 쉽지 않은 시장입니다.

다만 초창기에 진입해서 확실한 현지화를 이룬 이베이처럼 국내 이커머스 시장에서 수익성있는 트렌드 거래 전략 해외 기업이 성공한 사례도 있으니 과거 월마트의 한국진출처럼 실패할 확률이 높다고 무작정 확신할 수는 없습니다.

전통적인 오프라인 유통 기업이 입지와 규모를 기반으로 하는 부동산 베이스의 비즈니스 모델이라면, 이커머스 시장은 기술과 물류를 베이스로 하는 전혀 다른 비즈니스 모델입니다. 그러므로 대형 유통업체들이 이커머스에서 성공을 하기 위해서는 기존의 틀에서 완전히 벗어나야 할 것입니다.

이익이나 투자에 대한 개념이 과거 오프라인 시절에 머물러 있다면, 국내 유통, 특히 이커머스 시장은 결국 글로벌 자본을 등에 업은 신유통들에게 잠식을 당할 수도 있습니다.

하지만 그 반대라면, 기존 유통채널과 신유통이 합쳐져 한국 시장만의 새로운 이커머스와 유통 모델이 나올 수 있는 기회가 되지 않을까 하는 개인적인 희망도 살짝 품어봅니다.

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트렌드와 매출, 현실과 이상, 생존과 미래 라는 양극단의 키워드를 가지고, 패션과 유통, 그리고 푸드, 라이프스타일까지 다양한 분야에 대한 관심을 가지고 디깅 중인 현실 직장인입니다.

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제7장 손해배상 등

제24조 손해배상
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1. 회사는 천재지변 또는 이에 준하는 불가항력으로 인하여 서비스를 제공할 수 없는 경우에는 서비스 제공에 관한 책임이 면제됩니다.
2. 회사는 회원의 귀책사유로 인한 서비스 이용의 장애에 대하여는 책임을 지지 않습니다.
3. 회사는 회원이 서비스와 관련하여 게재한 정보, 자료, 사실의 신뢰도, 정확성 등의 내용에 관하여는 책임을 지지 않습니다.
4. 회사는 회원 간 또는 회원과 제3자 상호간에 서비스를 매개로 하여 거래 등을 한 경우에는 책임이 면제됩니다.
5. 회사는 무료로 제공되는 서비스 이용과 관련하여 관련법에 특별한 규정이 없는 한 책임을 지지 않습니다.
6. 회사는 연회원의 구독 중지 요청시 연회원에게 부여한 할인혜택을 차감한 후 지불합니다.

제26조 관할법원
요금 등 서비스 이용으로 발생한 분쟁에 대해 소송이 제기될 경우 회사의 본사 소재지를 관할하는 법원을 관할법원으로 합니다.

[일요신문] 2000년대부터 국내 커뮤니티와 카페 중심으로 중고거래 시장이 열렸다. 2020년 국내 중고거래 시장 규모는 약 20조 원으로 약 4조 원 규모로 집계됐던 2008년에 비해 괄목할 만한 성장세를 기록 중이다. 앞으로 5년 뒤엔 중고시장이 신상품 유통 시장을 상당한 규모로 대체하리란 전망까지 나온다. 국내 중고거래 시장은 '빅3'로 불리는 중고나라, 번개장터, 당근마켓이 치열하게 경쟁 중이다. 2003년 중고나라가 네이버 카페를 중심으로, 2013년에 번개장터가 우리나라 최초의 중고거래 애플리케이션(앱)을 통한 서비스를 선보였다. 2015년에는 당근마켓의 전신 ‘판교장터’가 출범해 중고거래 경쟁에 뛰어들었다. 시장이 커지는 만큼 경쟁 역시 한층 가열되고 있다. '빅3'의 생존 전략을 살펴봤다.

2020년 국내 중고거래 시장 규모는 약 20조 원으로 약 4조 원 규모로 집계됐던 수익성있는 트렌드 거래 전략 2008년에 비해 괄목할 만한 성장세를 기록 중이다. 사진=연합뉴스 #당근마켓 기업가치 3조 원

중고거래 시장의 폭발적인 성장세를 이끈 곳은 로컬밀착형 중고거래 플랫폼 ‘당근마켓’이다. 2021년 8월 시리즈D 투자 과정에서 기업가치 3조 원을 평가받았다. 2018년만 해도 400억 규모로 평가받았던 몸값이 75배 이상 치솟았다.

2021년 당근마켓 모바일 앱의 월간 활성 사용자(MAU)는 1600만 명이다. 멀티 카테고리 플랫폼을 지향하는 이커머스 시장에서는 얼마나 ‘충성도’가 높은지가 핵심이기 때문에 MAU 수는 주목할 만한 데이터다. 닐슨코리안클릭이 집계한 이커머스 부문 앱 순위에서도 당근마켓이 쿠팡에 이어 2위를 차지하고 있다.

당근마켓의 독보적 지위는 로컬밀착형 C2C 거래에서 온다. 지역기반 서비스를 제공해 직거래 중심으로 중고 시장을 개편하고 중고 거래 사기 위험을 크게 낮췄다는 평가를 받는다. 경쟁 중고거래 플랫폼과 달리 당근마켓의 주 고객층은 20~40대 주부들이다. 당근마켓을 자주 사용한다고 밝힌 20대 주부 A 씨는 “아이 엄마들의 경우 아이들이 계속 자라기 때문에 옷이나 장난감을 나눔하거나 거래할 필요성을 많이 느낀다”고 말했다.

그러나 당근마켓은 2015년 출범한 이후 한 번도 흑자를 내지 못했다. 현재 주 수입원은 지역광고지만 노출당 비용 단가가 타사에 비해 낮고 전국 단위 대기업이 아닌 지역사업자들만 광고주로 받고 있기 때문에 큰 수익을 내지 못하고 있다. 2021년 말 이용횟수2억 건을 돌파한 지역 상인 가게 홍보 채널인 비즈 프로필도 수수료가 없기 때문이 수익성 개선에는 도움이 되지 않고 있다. 지난 2월 14일 전국단위 서비스로 정식 출범한 ‘당근페이’ 역시 수익으로 직결되기는 어려운 구조다. 당근페이가 기타 간편결제 서비스들과 달리 이용자가 인증한 지역에서만 사용할 수 있기 때문이다.

이와 관련, 당근마켓 한 관계자는 “입점한 곳들에서 수수료가 일부 발생할 예정이긴 하지만 전체적인 당근마켓의 수익 개선에 보탬이 된다 안 된다를 논하기는 시기상조인 것 같다”며 “우선은 앞으로도 저희 주 수입원인 지역광고를 중점적으로 계속 키워나가게 될 것 같다”고 말했다.

#번개장터 820억 원 투자 유치

번개장터의 성장 속도 역시 가파르다. 번개장터 측에 따르면 2019년 번개장터의 MAU는 240만 명이었고 인지도는 65% 수준에 불과했으나 3년 만인 2022년 MAU는 650만 명, 인지도는 84%까지 상승했다. 2021년 기준 누적 가입자 수는 1700만 명, 연간 거래액은 1조 7000억 원에 달했다. 지난 1월 11일에는 신한금융그룹, 프랙시스캐피탈 등의 투자를 포함해 820억 원 수준의 대규모 투자 유치에도 성공한 것으로 알려졌다.

서울 강남구 삼성동 코엑스몰의 중고 거래 플랫폼 번개장터가 만든 오프라인 공간 '브그즈트 랩' 2호점. 사진=연합뉴스 지역기반 서비스 당근마켓과 달리 온라인을 통한 전국구 거래를 주된 방침으로 삼는 번개장터의 생존전략은 데이터 분석을 통한 코어팬 확보다. 번개장터가 스스로 규정한 정체성은 ‘취향 중고의 성지’다. 번개장터는 이용자 데이터 분석을 통해 온라인 동호회나 소위 ‘덕질’을 하는 MZ세대 중심으로 생활용품이 아닌 취향 수익성있는 트렌드 거래 전략 중심의 매물 거래가 이루어진다는 점을 파악했다.

전국구로 한정판 상품 등 희소 매물을 거래할 수 있는 허브로 이용되는 셈이다. 지역 중심 서비스를 표방하는 당근마켓과 차별화를 꾀한 것이다. 이와 관련, 번개장터 관계자는 “평소 갖기 어려운 희소한 매물을 중고로라도 갖고 싶어 하는 심리가 2·3차 거래시장을 찾는 ‘니즈’로 연결된다는 점을 파악하고 이를 만족시키는 데 주력했다”고 말했다.

번개장터에서 거래되는 매물의 60% 이상은 생활용품이 아닌 패션 카테고리다. 평균 단가는 10만 2000원에 달한다. 단가가 높게 형성되다 보니 MAU는 적지만 연간 거래액이 약 1조 원으로 추정되고 있는 당근마켓을 훌쩍 뛰어넘는다.

이 같은 전략의 연장선상에서 번개장터는 2021년 스니커즈 오프라인 리셀 매장 'BGZT Lab(브그즈트랩)'을 선보였다. 2019년부터 스니커즈 거래량이 상위 5위 안에 들었다는 점을 파악한 번개장터는 대부분의 이용객이 매물을 직접 보지 못하고 인터넷 기사 등에서 상품 정보를 비대면으로 접한 뒤 구매하는 점에 착안해 오프라인 매장을 선보였다.

브그즈트랩 1호점이 상당한 호응을 얻자 번개장터는 2021년 10월 서울 삼성동 코엑스에 규모와 콘셉트를 확대한 2호점을 열고 11월에는 역삼동 센터필드에 명품 수요 트렌드를 반영한 3호점을 개장했다. 앞서의 번개장터 관계자는 “주요 카테고리를 오프라인으로 가져가면서 꾸준히 고객과 소통함으로써 온라인에서도 시너지를 낼 것이라고 믿는다”고 밝혔다.

#중고나라 연간 거래액 5조 원

경쟁사에 비해 중고나라는 모바일 앱 부문에서 상대적으로 경쟁력이 떨어진다는 지적을 받고 있다. 중고나라 측에서 밝힌 2020년 연간 거래액은 약 5조 원으로 중고거래 시장에서 단연 독보적 선두를 달리고 있다. 그러나 업계에서는 후발주자인 당근마켓이나 번개장터에 비해 저평가되고 있다. 고객의 대부분이 중고나라의 자체 모바일 앱이 아닌 네이버 카페를 이용하기 때문이다. 실제로 네이버 카페 중고나라 회원수는 2022년 3월 현재 약 1900만 명에 달하지만 안드로이드 구글플레이에서 중고나라 앱은 다운로드 500만 회 수준에 그치고 있다. 각각 1000만 회 수익성있는 트렌드 거래 전략 이상 다운로드 된 번개장터나 당근마켓 앱과 비교가 되는 대목이다.

네이버 카페의 데이터는 네이버 소유이기 때문에 중고나라에서 이를 활용해 비즈니스 모델을 확장하기는 어렵다는 평가도 나온다. 이 때문에 자체 앱과 카페의 호환성도 크게 떨어진다는 지적이 이어진다. 중고나라 이용자 B 씨는 “문제는 카페에 매물이 훨씬 많이 올라오는데도 앱에 올라온 매물에만 키워드 알림이 와서 수시로 들어가 확인해야 한다”며 “카페를 통해 진행하는 중고 거래는 앱의 거래내역에도 뜨지 않고 판매자와 채팅을 주고받아도 앱에서는 접근할 수 없다”고 지적했다.

이렇다 보니 중고나라는 압도적인 연간 거래액을 보유했음에도 기업 가치는 다른 중고거래 업체들에 비해 확연히 낮다. 2020년 투자 유치 과정에서 중고나라의 기업가치는 약 800억 원이었다. 이런 비판을 의식한 중고나라 측에서도 모바일 체질 개선을 서두르고 있다. 중고나라는 2021년 2월 초 창사 이래 첫 대규모 공채를 열었다. 백엔드 개발, 앱 개발, 머신 러닝, 수익성있는 트렌드 거래 전략 수익성있는 트렌드 거래 전략 검색 개발 등과 관련된 개발 직군 중심으로 대거 채용하고 입사자들에게 기본급의 100%를 사이닝 보너스( 1회성 인센티브) 로 지급하겠다고 밝혔다. 모바일 앱에 더 투자해서 성장 가능성을 끌어올리겠다는 전략이다.

이와 관련, 중고나라 측은 “중고나라 앱 자체의 성장 속도는 빠른 걸로 안다”며 “카페랑 앱의 호환성을 일부 지적하시긴 하지만 카페는 네이버 것이기 때문에 저희가 해당 정보를 운용하기 어려운 상황이고 할 수 있는 범위 내에서 고객들이 더 편하게 이용할 수 있는 방법을 찾는 중”이라고 말했다.

월간중앙

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[트렌드 취재] 불황 속 이유 있는 저가 커피숍 흥행

저가 커피 프랜차이즈, 커피 시장의 황소개구리 될까

▎서울 종로구 청진동 르메이에르 종로타운 상가 1층에 메가커피, 컴포즈커피, 이디야커피가 나란히 붙어 영업하고 있다. 이들 점포는 매일 점심시간 광화문 일대 직장인을 대상으로 치열한 각축전을 벌이고 있다. / 사진:이화랑 인턴기자

저가 매장 급증으로 레드오션… ‘치킨게임’ 우려 저가 커피 프랜차이즈가 급증하면서 가뜩이나 레드오션이던커피 업계의 경쟁이 더 심화되고 있다는 분석도 나온다. 현재 국내 커피 시장은 ‘한 집 걸러 한 집’이라는 말이 나올 정도로 포화 상태다. 이 때문에 2016년 반짝 인기를 누린 뒤 지금은 자취를 감춘 ‘대왕 카스테라’의 전철을 밟을 수 있다는 우려도 나온다. 서울 영등포구에서 저가 커피 프랜차이즈를 2년째 운영 중이라는 한 점주는 “요즘 코로나 영향으로 재택근무가 시작된 이후 매출이 줄고 있다”며 “주위에 카페가 한두 달에도 몇 개씩 생겨나고 몇 개월 되지 않아 문을 닫고, 다른 카페로 바뀌는 걸 수십 번씩 본다. 그럴 때마다 우리 가게도 언제 문 닫을지 모르겠다는 압박감이 생긴다”고 말했다. 요즘 잘나간다는 메가커피 가맹점주 사이에서도 ‘메가의 적은 메가’라는 말이 공공연하게 나온다. 공격적인 점포 확장으로 가맹점이 너무 많아지다 보니, 결국 본인들끼리의 싸움이 됐다는 것이다. 김씨도 업계의 하소연 목소리에 동의하며 안타까움을 나타냈다. 그는 “늘 손님이 가득할 걸로 착각하고 너도나도 뛰어들었다가 결국 ‘나눠 먹기’가 돼버린다”며 “지속적인 물가 상승으로 시장 상황이 좋지 않고, 코로나 팬데믹 여파로 시장이 불안정한 것이 제일 힘들다. 언제 카페 운영이 제한될지 늘 불안하다”고 걱정했다. 전문가들은 커피 가격이 고가와 저가로 재편되면서 저가 커피가 흥행하는 지금의 상황에 대해 ‘시장 양극화 현상’이라고 바라본다. 최지혜 서울대 소비트렌드분석센터 연구위원은 “언론에서는 명품과 프리미엄 시장 등 화려한 럭셔리 소비 측면만 조명하곤 하는데, 그 이면에는 엄연히 저가 시장도 있다”며 “1997년 IMF 위기, 2008년 글로벌 금융위기 등 시장에 타격이 있으면 양극화 현상이 나타났다. 지금은 코로나19로 시장이 양극화됐다고 보면 된다. 저가 커피의 흥행도 이런 측면에서 바라봐야 한다”고 말했다. 최 연구위원은 “현재 저가 커피들은 출혈 경쟁을 하고 있는 것으로 보인다”면서 “커피 시장이 계속적으로 양극화될 것이다. 현재 ‘중저가’라고 표현되는 가격대가 애매한 브랜드들은 포지셔닝을 다시금 고민해야 할 때”라고 진단했다. 이은희 인하대 소비자학과 교수도 “중간 지대가 점점 없어지고 (시장이) 저가와 프리미엄으로 양분되고 있다”며 “커피가 일상화되면서 소비자는 ‘가성비’, ‘가심비’를 찾게 됐다. 저가 커피는 가격과 품질 등 소비자가 지각하는 여러 요소를 만족시키고 있어 앞으로도 약진할 것”이라고 바라봤다. 이 교수는 “시장에 새로운 브랜드가 진입할 경우 경쟁이 더 치열해질 것”이라며 “추가로 진입하는 사업자는 어떠한 차별화된 경쟁 포인트를 들고 나올 것인지 고민해야 한다”고 말했다. 이와 관련해 업계 종사자들은 “저가 커피는 지역 특성이 강하다. 신규 창업자들은 반드시 그 지역에서 어떤 브랜드가 소비자에게 소구력이 있는지 잘 살펴보고 시작해야 한다”고 강조했다. - 이화랑 월간중앙 인턴기자 [email protected]

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