트렌드 전략의 특징

마지막 업데이트: 2022년 4월 8일 | 0개 댓글
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KDI 경제정보센터

한국무역협회는 보고서를 통해 전 세계적으로 급성장하고 있는 친환경 시장을 6개 지역(서유럽, 아시아·태평양, 오세아니아, 북미, 남미, 동유럽)으로 나누어 각각의 친환경 소비재시장의 매력도를 분석하였다.

- 시장 성숙도, 소비자 영향력, 기업 인식, 정책 환경 등 4가지 항목으로 평가했을 때, 서유럽 지역이 가장 유망한 시장 환경을 가지고 있는 것으로 나타났으며 오세아니아, 북미, 아시아·태평양, 남미, 동유럽이 뒤를 이었음. 다만, 8가지 세부지표별(구매력, 구매의향, 제품 수, 친환경 정책 등)로는 각 지역의 유망 정도가 달라지기도 해, 우리 기업의 해외 진출 시에는 각 기준을 고려해 자사 제품에 가장 적합한 유망시장을 찾는 것이 바람직한 것으로 분석됨.

- 결론적으로 우리 수출기업들이 친환경 트렌드를 적극 활용하기 위해서는 자사에 맞는 유망한 시장을 선별한 후, 1) 친환경 세대의 특징을 파악한 맞춤형 제품 개발, 2) 비즈니스 전 과정에 친환경 요소 적용, 3) E커머스의 적극 활용을 통한 그린슈머와의 소통, 4) 친환경 인증 취득, 5) 그린워싱 지양 등의 친환경 전략을 발 빠르고 지속적으로 실행할 필요가 있을 것으로 보임

- 다만, 현실적으로 중소 수출기업은 친환경 제품을 생산하기에는 기술적, 재정적 한계가 있어 자체적인 노력만으론 친환경 기업으로 변모하기에 어려움이 따름. 따라서 수출중소기업이 친환경 기업으로 성공적으로 전환하기 위해서는 정부의 1) 금융지원(세제혜택, 친환경 인증지원 등), 2) 친환경 제품 통계구축, 3) 상호인정협정(MRA)를 위한 국제협력 등의 노력이 뒷받침되어야 함.


Ⅰ. 기후위기와 비즈니스 환경변화
Ⅱ. 팬데믹으로 높아진 친환경 의식과 그린슈머의 부상
Ⅲ. 지역별 친환경 소비재시장 매력도 평가
Ⅳ. 우리 기업의 친환경 소비 트렌드 대응전략 (G.R.E.E.N)
Ⅴ. 결론 및 시사점

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  • 한국체육철학회
  • 움직임의 철학: 한국체육철학회지
  • 움직임의철학: 한국체육철학회지 제25권 제4호
  • 2017.12
  • 101 - 115 (15 pages)

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이 연구는 4차 산업혁명의 의미를 살펴보고, 이에 따른 스포츠의 전망과 생각거리를 고찰하는데 목적이 있다. 우선 4차 산업혁명은 용어정의가 명확하게 정리되지 않은 신조어로써 쉽게 설명된 개념은 다음과 같다. 즉 “사물인터넷으로 모든 현실세계의 정보를 온라인상의 클라우드 시스템에 탑재하여 인공지능의 정보 분석과정을 거쳐 인간이 원하는 정보와 서비스를 제공하는 맞춤형 예측 서비스라는 것”이다. 다음으로 4차 산업혁명에 따른 스포츠의 전망은 핵심기술인 인공지능, VR, 사물인터넷, 빅데이터 등이 융합되고 스포츠에 접목됨으로써 ‘최적화된 선수와 고도화된 경기력, 그리고 새로운 스포츠가 출현’ 될 것으로 예상된다. 마지막으로 4차 산업혁명과 스포츠의 관계성에 대한 트렌드 전략의 특징 생각거리는 3가지를 설정하였다. 첫째, 양자 간의 관계성을 설명할 수 있는 새로운 관점의 제5범주 스포츠본질로써 ‘과학기술적 관점’ 에 대한 개념적 접근의 필요성이 제기된다. 둘째, 인공지능형 로봇스포츠의 출현이 가시화될 가능성이 높다고 판단하여 스포츠의 개념적 정의에 대한 고민과 학술적 대응이 요구된다. 셋째, 4차 산업혁명에 트렌드 전략의 특징 의한 새로운 스포츠의 출현은 제5범주 스포츠분류로써 ‘테크놀로지 스포츠’ 의 설정도 생각해 볼 필요가 있다. #스포츠 #4차 산업혁명 #인공지능 #가상현실 #사물인터넷 #빅데이터 #sports #The Fourth Industrial Revolution #AI #VR #IoT #Big Data

국문초록
Ⅰ. 서론
Ⅱ. 4차 산업혁명
Ⅲ. 4차 산업혁명과 스포츠의 전망: 최적화된 선수와 고도화된 경기력, 그리고 새로운 스포츠의 출현
Ⅳ. 4차 산업혁명과 스포츠의 관계성에 대한 생각거리
Ⅳ. 결론
참고문헌
ABSTRACT

Daum 블로그

메가트렌드를 읽는 힘은 기업 경쟁력을 크게 좌우한다 . 과거 메가트렌드에 둔감하거나 방향성을 잘못 본 경영자가 어떻게 경쟁을 전개했는가를 돌아보면 경쟁우위는 말할 것도 없고 기업의 존속에서 메가트렌드가 얼마나 중요한가를 이해할 수 있을 것이다 . 듀폰 [1] , 지멘스 [2] , 보쉬 [3] 라는 글로벌 (global) 기업은 메가트렌드를 읽고 철저하게 활용하여 리딩컴퍼니 (leading company) 로서 지위를 확립하고 있다 .

1. 기업경영의 토대가 되는 메가트렌드

지금 메가트렌드에 주목이 모아지고 있다 .

메가트렌드는 장기적인 시간축에서 시대의 큰 추세와 조류로 , 1980 년에 미국 미래학자인 존 나이스비트 (John Nasibitt) 가 만들어 낸 용어로 되어 있다 . 2050 년까지 일본의 인구 합계가 1 억 명을 하회하고 2050 년에는 아시아권 경제규모가 세계 전체의 절반 정도를 차지하며 이후 20 년에서 30 년간 많은 직종이 기계로 대체된다는 것을 흔히 볼 수 있는데 , 이는 전형적인 메가트렌드의 한 단면이라고 할 수 있다 .

기업 경영에서 메가트렌드를 읽는 것의 의미는 무엇인가 .

여러 가지가 있지만 한 가지는 경영의 지속성을 높일 가능성이다 . 눈 앞의 비용 (cost) 압축과 효율성만을 추구하는 밸류체인 (value chain) 구축과 장래 인구동태와 심각화되는 수자원 부족 등까지 착안한 밸류체인 구축은 어느 쪽이 지속가능성이 높은지는 명백할 것이다 . 또 한 가지 들자면 , 장래 전망을 파악하고 타사보다 앞서서 다음 한 걸음을 내딛어서 높은 수익성을 획득할 가능성이 높아진다 . 물론 앞을 보고 내딛는 것만으로는 불안하고 스스로 새로운 흐름을 만들어 내서 압도적인 위치 (position) 을 확립하기까지 지력과 체력 , 그리고 담력이 필수이다 . 메가트렌드를 읽는 것은 기업이 살아남기 위한 , 계속 이기기 위한 기본적인 동작이다 .

2. 메가트렌드의 정리학

그렇다면 메가트렌드를 어떻게 포착하는가 .

외부환경을 정리 , 분석하는 프레임워크 (framework, 틀 ) 로는 정치 (Politic), 경제 (Economic), 사회 (Social), 기술 (Technology) 두분자를 딴 PEST 가 일반적이다 . 메가트렌드 분석에 있어서도 이 PEST 가 기본이 되지만 우리는 foresight 라는 2050 년까지 장래 환경분석 리포트 (report) 를 작성할 때 EDGE( 엣지 ) 와 PRISM( 프리즘 ) 이라는 오리지날 (original, 독창적 ) 프레임워크를 사용하고 있다 .

< 도표 1>딜로이트 foresight 에서 장래환경분석 프레임워크

< 도표 1>장래환경분석 프레임워크는 외부환경 요소를 정량적인 것과 정성적인 것으로 구분하면서 다시 한 번 상세화하여 메가트렌드를 보다 이해하기 쉽게 하기 위한 방식이다 . EDGE 각 요소에 대해서는 그 관련성을 파악하고 PRISM 에 포함되는 각 사건은 그것이 생길 때 파급효과를 생각하면서 장래 비즈니스 환경과 기업경영에 대한 질문 던지를 보다 선명한 것으로 할 수 있다 .

덧붙여서 PRISM 에 들어가 있는 종교 (Religion) 에 대해서는 이와 같은 비즈니스분석 프레임워크에서 하나의 항목으로 하는 것은 그다지 없을 수 있지만 이에 대한 감도가 낮은 일본기업 , 일본인용이라는 이유로 일부러 채택하고 있다 .

이 프레임워크에서 글로벌 기업이 읽고 있는 메가트렌드를 정리하자면 거의 모든 기업에서 환경과 인구동태를 , 다음으로 경제와 사회동향을 중시하고 있는 것을 알 수 있다 . 인구동태를 토대로 하여 경제성장과 환경제약 , 사회동향을 알아채서 주력하는 사업영역과 지역 , 갖춰야 하는 제품 특성 등을 확인한다 .

< 도표 2>글로벌 기업이 파악하는 메가트렌드 영역

이와 같이 메가트렌드를 알아채서 장기적인 기업의 방향성을 정하거나 전략을 책정하는 것은 무엇도 특별한 것은 아니다 . 오히려 지속적으로 성장하고 높은 수익성을 자랑하는 글로벌 기업에서는 당연한 작성법이다 .

그렇다면 구체적으로는 어떤 것에 착안하여 메가트렌드를 경영의 기본으로 하고 있는가 . 본고에서는 듀폰 , 지멘스 , 보쉬 라는 각 업계를 리드 (lead) 하는 기업을 논하고 외부공개정보에 우리 고찰을 추가하여 이들이 중시하고 있는 메가트렌드와 그 활용 방식 등을 보기로 한다 .

3. 메가트렌드를 토대로 타사보다 앞서는 듀폰

화학업계 리딩컴퍼니인 듀폰은 창업 200 년을 넘는 기업이다 . 듀폰에서는 다음 100 년을 살아남기 위하여 식량증산 수요 , 화석연료 의존으로부터 탈피 , 안전한 생활 , 신흥시장의 증대 라는 사업에 직결되는 4 가지 메가트렌드를 중시하고 있다 .

일부를 해석하면 중국과 인도 , 인도네시아 등 신흥국가를 중심으로 전망되는 인구 증대를 토대로 위치를 설정하고 이에 수반하는 식량 , 사료 증산 필요성과 농작물 생산 효율 향상에 착안 . 또한 사람이 일상생활에서 사용하는 에너지 확보를 주시하고 재생가능한 에너지와 바이오 (bio) 연료 등의 분야에도 가능성을 찾고 있다 . 인간과 환경 보호 , 특히 재해와 분쟁 등시 소방사와 병사를 지키기 위한 기술과 제품을 중심으로 한 프로텍션 (protection, 안전 보호 ) 에 사업성장 기회를 전망하고 있는 듯하다 .

듀폰의 장래를 좌우하는 메가트렌드는 연구소와 외부 전문가 등을 끌어들여 오랜 시간이 걸려 계속적으로 검토를 쌓아온 결과이다 . 또한 이들이 중시하고 있는 매니지먼트층의 다양성에 의하여 다면적인 시점에서 갈고 닦은 것으로 추정된다 . 특필하는 바는 이 메가트렌드를 매니지먼트층에만 머무르는 것이 아니라 세계 속 종업원에게 침투시키고 있는 것이다 . 때로는 CEO 자신이 착안한 메가트렌드와 기업의 방향성을 말하는 등 , 시간과 비용을 들여서라도 세계 트렌드 전략의 특징 각지에서 세심하게 설명을 거듭하는 것에서 전사 의식 통일을 중요시하고 있는 것으로 판단한다 .

그리고 메가트렌드로부터 장래 비즈니스 찬스 (business chance) 를 확인하고 적극적인 신사업 씨앗 매수와 연구개발비에 중점을 둔 배분을 하고 있다 . 그 한편으로 자사에 있어서 장래성이 낮은 사업에 대해서는 예를 들어 역사 있는 사업이라도 현시점에서 이익을 내고 있는 사업이라도 매각을 진행하는 등 , 리스크를 감수하고 사업영역을 이동하고 있는 것을 알 수 있다 . [4]

4. 메가트렌드에 대응하는 체제로 사업을 추진하는 지멘스

지멘스는 세계적인 종합전기기업으로 에너지와 인프라스트럭처 (infrastructure, 기반시설 ) 분야가 매출액 과반을 차진한다 . 또한 헬스케어 분야에서도 세계 탑 (top) 을 달리고 있다 . 이와 같은 사업을 안고 있는 지멘스가 중시하는 메가트렌드는 인구동태의 변화 , 도시화 , 기후 변화 , 글로벌리제이션 (globalization, 국제화 ) 4 가지이다 .

인구동태의 변화에서는 세계인구의 현저한 증대와 고령화에 착안하고 , 도시화에서는 세게적인 도시부 인구증대에 추가하여 특히 신흥국에서 메가시티 (mega city) 탄생에 주목하고 있다 . 또한 기후 변화는 변화 자체가 인류와 생태계에 미치는 위협을 주시히고 조기 액션 (action) 이 나오는 것을 의식하고 있다 . 그리고 이와 같은 전제로서 세계 각지의 상호의존관계가 강해지고 글로벌리제이션이 이후도 진전되리라 보고 있다 .

지멘스에서는 이와 같은 메가트렌드를 토대로 한 픽처오브더퓨처 (picture of the future) 라는 리포트를 연 2 회 발행하고 있다 . 이는 세계 각국에 흩어진 전문가 (expert) 로부터 정보를 수집하고 수십년 앞까지 기술동향을 정리한 것이다 . 상당한 부하가 걸리는 대처지만 이 리포트가 지멘스의 내일을 개척하는 혁신 (innovation) 을 이끄는 것이 되고 있다 .

주목해야 하는 점으로서 4 가지 메가트렌드에 대응하는 조직체제를 구축하고 있는 것을 들 수 있다 . 메가트렌드의 하나인 도시화에 대응하기 위하여 infrastructure & cities 라는 부서 (segment) 를 새롭게 만들어 중점적으로 자원을 배치한 것은 유명하다 . 이외에도 인구동태 변화에는 healthcare, 기후 변화에는 energy 라는 식으로 각기 관련 깊은 사업영역을 대응시키고 있다 . 각 사업영역에 자원을 배분하고 때로는 사업을 횡단하여 연계하면서 메가트렌드를 지속적 성장의 양식으로 하고 있는 것이다 .

5. 메가트렌드와 고객 수요로부터 장래를 그리는 보쉬

보쉬는 자동차 부품 등을 중심으로 한 종합중장비 메이커이다 . 세계 유수의 중장비 메이커일 뿐 아니라 보쉬재단이 주식 대부분을 보유하여 창업 이래 신념을 중시하는 장기적인 경영 스타일 (style) 로도 알려져 있다 .

보쉬가 읽는 메가트렌드는 크게 4 가지이다 . 인구동태의 변화 , 기후의 변화 , 천연자원의 점진적인 감소 , 그리고 특징적인 것으로 사회구조의 왜곡을 들고 있다 . 이는 경제격차와 정보격차 등 장래적으로도 세계에는 구조적인 차이가 존재하고 새로운 대립이 발생할 가능성이 있는 것을 의미하고 있다 .

그리고 이와 같은 메가트렌드에 대해서 각종 시나리오분석을 하고 있다 . 예를 들면 천연자원의 축소 라는 메가트렌드에 대해서는 미국에서는 셰일가스 (shale gas) 활용에 트렌드 전략의 특징 의하여 재생가능한 에너지로 이동이 당초 예측보다 지연되고 있는 등 , 이미 발생했고 이제부터 생길 수 있는 각종 팩터 (factor, 요인 ) 를 고려하여 구체적인 시나리오을 세우고 그 대책을 사전에 준비하고 있다 .

메가트렌드를 파악하는 과정도 흥미 깊다 . 연역적인 접근법으로 각종 분야의 전문가를 갖춘 연구소에서 수십년 단위 메가트렌드를 예측한다 . 그와 동시에 글로벌 각지 거점에서 고객으로부터 끌어낸 요망을 토대로 제품과 기술 장래상을 그린다는 귀납적인 접근법 과정도 운영하고 있다 .

이 성과는 이루 말할 수 없지만 전형적인 성공 예로서 저공해형 디젤엔진 개발을 든다 . 2006 년 처음 출하 이래 보쉬의 엔진은 세계 디젤차에 채택되고 사실상 업계표준이 되고 있다 . 이는 메가트렌드로 미래를 읽으면서 고객으로부터 미래를 그리는 시점으로 정보를 끌어낼 수 있는 능력에 의한 바가 큰데 , 구체적인 수요가 있어야 하는 것이 아니라 보쉬가 그리는 기술진화 로드맵 (roadmap) 이 먼저 있고 거기에 고객으로부터 요망을 도입하여 세계를 석권한 것이다 .

6. 메가트렌드와 일본 기업

글로벌 기업이 읽고 있는 메가트렌드는 놀랄만큼 당연한 것이다 . 도시화와 안전한 생활 이라는 사회동향에 관해서는 각사의 특징이 나오지만 , 공통항목으로서 인구동태 변화 라는 근저 조류를 파악하면서 환경과 에너지 라는 메가트렌드를 제시하고 있다 . 또한 글로벌리제이션에 대해서도 신흥국의 힘 증대와 사회구조 왜곡 등 착안점은 다르지만 , 이것이 진전하는 것을 전제로 하고 있는 점은 동일하다 . 아마 메가트렌드를 읽고 있거나 읽기 시작하고 있는 일본 기업의 시점과도 크게 다르지 않을 것이다 .

한편으로 메가트렌드를 파악하고 경영에 살리는 방식에는 입장 (stance) 차이가 보인다 . 글로벌 기업에서는 메가트렌드에 관한 일련의 대처 자체가 매니지먼트층의 루틴 (routine, 일상 업무 ) 이고 기업경영의 상태적인 토대가 되고 있다 . 이에 따라 시점은 동일해도 깊이는 다르다 . 기업 전체로 침투 정도에도 일본기업과는 큰 차이가 있다고 보인다 . 그 결과가 수익력에도 반영된다 .

미래를 향하여 재시작의 첫 걸음을 내딛고자 하고 있는 일본 기업에서는 아직 수년에 한 번 중기경영계획 기간에 맞춰서 장래 환경을 예측하는 일본 기업에 흔히 있는 이벤트드리븐 (event driven, 사건 기반 ) 행동으로부터 탈피하지 못했지만 , 메가트렌드를 계속적으로 파악하기 위한 조직을 설립하는 등 , 메가트렌드를 경영 토대로 하고자 하는 시도가 보인다 . 자사 입장을 재검토하는 이 수정행동은 일본 기업이 새로운 비약을 할 수 있을지 분수령이 될 것이다 .

따라서 다음 번에는 글로벌 기업의 동작으로부터 학습을 살려서 일본 기업이 메가트렌드를 진정한 경영 토대로 하기 위하여 필요한 것을 생각해 보고자 한다 .

고객 획득 전략의 ‘핫 트렌드’, 대기자 명단 바이럴

몇 년 전 쉐이크쉑이 한국에 처음 들어온 때였습니다. 근처에 볼일이 있어 막 개장한 강남점을 지나간 적이 있습니다. 무척 더운 날이었습니다. 정문 앞 인도부터 코너를 돌아 길게 늘어진 줄이 멀리서도 보였습니다. 쉐이크쉑은 물론, 수제버거에 관해서는 아무런 흥미도 지식도 없었지만 자연히 관심이 생겼고, 직접 줄을 서서 먹기도 했습니다. 구태여 맛집을 찾지 않고 되는대로 밥을 먹는 저에게는 신기한 경험이었습니다. 이처럼 맛집에 길게 선 줄은 고객들을 유혹하는 법칙 중 하나입니다. 오래 기다린 시간만큼 가게를 특별하게 기억하는 일이 많이 때문입니다. 이런 점이 길게 줄을 선 가게, 그 많은 사람들이 선택한 경험의 매력도를 높입니다.

대기자명단 바이럴

클릭 몇 번이면 제품을 구매할 수 있는 온라인 시장이 활성화되면서 고객이 많다고 불만을 토로하는 일은 줄었습니다. 그렇지만 최근 온라인에서도 소비자들이 줄을 서는 모습이 눈에 띕니다. 얼마 전 서비스를 시작한 토스뱅크의 경우, 사흘 만에 50만[1], 한 달도 안 돼서 100만 명이 넘는 사전신청자를 유치한 적 있습니다. 과연 어떤 마법을 부렸던 걸까요? 그 중심에는 고객 획득 전략의 새로운 핫 키워드로 떠오른 ‘대기자 명단 바이럴(Viral Waiting List) ’이 있습니다.

드롭박스, 그리고 로빈후드의 대기 줄

대기자 명단 바이럴은 제품 혹은 서비스를 출시하기 전 잠재고객이 또 다른 고객을 데려오는 행위가 핵심 메커니즘으로 작동하는 고객 유치 캠페인입니다. 이러한 개념이 형태와 역할을 갖추게 된 건 그리 오래되지 않았습니다.

드롭박스가 최초로 선보인 데모 비디오

드롭박스(Dropbox)는 대표적인 파일 공유 클라우드 서비스입니다. 제품 개발과 마케팅에 이르기까지 드롭박스가 보여준 여러 모험은 그로스 해킹 마케팅의 표본이 되었습니다. 이후 모든 스타트업의 제품 출시 방식을 바꿔버린 드롭박스의 제품 출시 과정도 그중 하나입니다. 2006년, 드롭박스라는 아이디어를 처음으로 논의하기 시작했을 때 시장에는 이미 여러 파일 공유 서비스가 있었습니다. 하나같이 불안정하고 불편한 서비스 사이에서 드롭박스는 차별화할 자신이 있었습니다. 그러나 이해시키기 어려운 기술적 기반에서 비롯한 자신감만으로 투자자를 설득할 수는 없었습니다. 드롭박스는 베타 제품을 사용하기를 원하는 고객을 모아 니즈를 증명하기로 합니다.

여기서 트렌드 전략의 특징 트렌드 전략의 특징 전설적인 MVP가 등장합니다. 드롭박스는 실제 작동하는 제품을 만드는 대신 작동하는 것처럼 보이는 데모 비디오를 커뮤니티에 공유했습니다. 베타 사용 신청자는 5천 명에서 7만 5천 명으로 하룻밤 새 15배 늘었습니다.[2] 고객 니즈는 증명되었습니다. 폭발적인 반응을 보인 커뮤니티는 초기 제품에 꼭 필요한 구체적인 피드백을 수집하는 데도 효과적이었습니다. 대기자 명단은 출시 전의 드롭박스가 가진 잠재력을 증명했습니다. 이는 바이럴 실적을 확인하는 용도였지 바이럴 자체를 일으키는 주체는 아니었습니다.

대기 순번

대기자 명단이 본격적으로 바이럴 도구가 된 것은 ‘로빈후드[3]’ 때부터입니다. 수수료 없는 주식 거래 서비스 로빈후드는 처음부터 커뮤니티에서 돌풍을 일으켰습니다. 2013년 말 로빈후드가 등장했을 때 첫날에 1만 명, 첫 주에는 5만 명이 넘는 잠재고객이 베타 사용을 신청했습니다. 이후 한 해 동안 로빈후드는 일시적인 화제성 이상의 마케팅 추진력을 선보였습니다. 로빈후드는 베타를 신청한 고객에게 ‘자신보다 먼저 베타 신청한 사람이 몇 명인지’, ‘더 늦게 신청한 사람은 몇 명인지’ 순위를 보여줬습니다. 동시에 개인화된 미디어 쿼리를 단 초대 URL를 줬습니다. 대기하고 있는 고객들은 해당 URL를 통해 베타 신청한 사람이 생기면 명단 순위를 올릴 수 있었습니다. 초대의 보상으로 ‘새치기’가 주어진 것입니다. 이 기능으로 로빈후드의 베타 신청자들은 스스로 나서서 로빈후드를 홍보했습니다. 앞에 길게 늘어선 대기 줄이 초대 한 번으로 쑥쑥 줄어드는 경험은 거의 중독적이었습니다. 대기자 명단은 로빈후드의 초기 성장을 책임진, 강력한 바이럴 도구였습니다.

성공한 대기자 명단 바이럴의 3가지 특징

대기자명단 바이럴

대기자 명단 바이럴의 성공에는 1) 게이미피케이션(Gamification) 구조, 2) 쉽고 효과적인 신청·초대 과정, 3) 커뮤니티 타깃팅 등 3가지 특징이 있습니다 초기 제품에서 실효성 있는 바이럴 효과를 일으키기 위해서는 각 특징이 작동하는 방식에 대해 이해하는 일이 중요합니다.

1) 게이미피케이션 구조 - 대기 순번

로빈후드 대기순번

게이미피케이션은 게임이 아닌 분야에서 게임의 메커니즘을 접목해 활용하는 것을 의미합니다. 대기자 명단 바이럴 속 게이미피케이션 구조의 중심에는 대기 순번이 있습니다. 많은 대기자 명단 바이럴 프로그램에는 로빈후드가 벤치마킹한 iOS 이메일 앱 메일박스(Mailbox)처럼 대기 줄에서 고객이 몇 번째인지 알려주는 2가지 숫자를 보여줍니다. 제품을 먼저 쓸 수 있는 사람이 몇 명인지, 자신이 몇 명보다 앞섰는지 알려줍니다. 기술적 한계에 의한 기약 없는 대기라는 점에서 메일박스의 대기 줄은 오프라인 매장의 대기 줄과 비슷했습니다.[4]

이 숫자는 로빈후드에서 훌륭한 게이미피케이션 요소가 되었습니다. 수많은 사람들이 관심을 보이기 때문에 제품 선택의 허들은 낮아집니다. 이게 바로 이전 글(데이터로 알아보는, 성과 내는 폼(Form) 설계 팁 5가지)에서 언급한 적 있는 소셜 프루프(Social Proof)입니다. 인간은 사회적 동물입니다. 작든 크든 인간의 선택에는 사회가 영향을 미칩니다. 그러나 대기 순번은 소셜 프루프보다 보상 대상으로서의 존재감이 더 큽니다. 초대하면 대기 순번을 앞당길 수 있습니다. 이 단순한 기능이 대기 순번을 게임의 점수로 만들었습니다.

토스뱅크 런칭 이벤트

토스뱅크는 이 기능을 ‘등수 올리기’라는 직관적인 카피로 제공했습니다. 빨리 신청할수록, 총 초대수가 많을수록 순번이 앞당겨집니다. 총 초대 수를 기준으로 하는 토스뱅크의 방식은 큰 차이의 상대를 만나게 되면 그 이상 순번을 올리기 어렵기에 단기간의 캠페인에 어울립니다. 반대로 로빈후드의 새 대기자 명단 바이럴 프로그램은 엎치락뒤치락하는 순번을 높이기 위해 꾸준한 초대가 필요하므로 장기간의 캠페인에 적당합니다. 어느 쪽이든 대기 순번 올리기가 제품을 쓰고 싶어 사전 신청한 고객에게 매력적인 보상인 것은 변함이 없습니다. 보상은 눈에 보이는 구체적인 숫자로 주어집니다. 이 모든 환경이, 잠재고객이 또 다른 고객을 데려오는 일로 경쟁하도록 부추깁니다.

2) 쉽고 효과적인 신청·초대 과정

포그 행동 모델에서 알 수 있듯, 난이도는 어떤 행동을 수행하는 데 있어서 중요한 요인입니다. 대기자 명단에 이름을 올리는 신청 과정과 다른 고객을 초대하는 일은 간단하고 쉬워야 합니다.

로빈후드 랜딩페이지

로빈후드는 ‘0달러 주식 거래’ 모토를 건 단순한 랜딩 페이지로 잠재 고객을 받았습니다. 신청에 필요한 정보는 제품 출시 때 안내할 용도로 받은 이메일 주소가 전부였습니다. 신청 후 대기 순번을 올릴 수 있는 화면에서는 고유 초대 URL을 각각 트위터, 페이스북, 이메일, 링크드인으로 공유할 수 있는 선택지가 주어졌습니다.

이미 기반이 확실한 토스에서 파생된 토스뱅크는 모든 과정이 좀 더 단순했습니다. 고객은 앱에서 터치 한 번으로 사전 사용 신청을 끝낼 수 있었습니다. 신청 직후에는 지인 1명을 초대해서 올릴 수 있는 대기 순번을 보여줘 곧바로 초대 활동에 임하도록 설계했습니다. 두 금융 제품이 보여준 신청·초대 과정의 간결함은 성공적인 대기자 명단 바이럴의 좋은 예시입니다.

3) 커뮤니티 타겟팅

바이럴 구조

게이미피케이션 구조는 고객이 고객을 불러오는 대기자 명단 바이럴의 핵심 사이클을 형성하고, 쉽고 효과적인 신청·초대 과정은 이 사이클을 부드럽게 돌아가도록 만드는 윤활유 역할을 합니다. 이 구조가 얼마나 빨리, 그리고 오래 돌아갈지는 커뮤니티 타겟팅에 달렸습니다. 어떤 커뮤니티에서 바이럴을 시작할지 결정하는 일은 중요합니다. 대기자 명단 바이럴은 고객이 고객을 불러 결과적으로 기하급수적인 성장을 이끌어내는 바이럴 방식입니다. 고객 1명이 다른 고객 2명을 불러온다고 가정합시다. 처음 모집된 고객이 10명입니다. 첫 번째 초대에서 새 고객 20명이 생깁니다. 이들이 초대하면 또 다른 고객 40명이 생깁니다. 다음은 80명, 160명…. 새로 온 고객이 빠짐없이 초대한다고 했을 때, 네 번의 초대 사이클을 거쳤을 뿐인데 10명의 고객은 310명이 되었습니다.

바이럴 계수 K에 관해 이야기한 예전 글에서 설명했듯, 이 숫자는 초기 고객의 수, 고객 1명이 초대하는 수, 그리고 각 초대의 전환율에 따라 달라집니다. 3가지 요인을 고려하여 적절한 커뮤니티를 선택해야 합니다. 개방적인 커뮤니티일수록 처음 모집되는 고객의 수는 많겠지만 고객 개개인의 열의는 크지 않아 1인당 초대 횟수가 낮을 수 있습니다. 반대로 폐쇄적인 커뮤니티라면 초기 고객 수가 적을뿐만 아니라 바이럴 홍보부터가 어렵겠지만, 한번 제품의 효용성을 인정받고 나면 활발하게 바이럴하는 든든한 열성 고객을 얻을 수 있을 것입니다.

드롭박스와 로빈후드는 모두 IT 커뮤니티인 Hacker News에서 큰 반응을 얻은 바 있습니다. 혁신적인 제품을 가진 두 스타트업의 이야기는 Hacker News의 구성원이 관심을 끌 만한 것이었습니다. 토스뱅크의 경우는 좀 더 쉬웠습니다. 토스는 국내 금융 앱 중 가장 높은 MAU(월간 트렌드 전략의 특징 활성 유저 수)와 사용 시간을 가졌습니다. 매달 1,412만 명이 넘는 고객이 토스 앱을 사용합니다. 이미 브랜드와 제품을 알고 있는 토스 고객을 대상으로 시작하는 바이럴에서 좋은 성과를 기대하기란 어렵지 않습니다.

대세가 될 대기자 명단 바이럴

가게 앞에 늘어선 대기 줄은 자원 부족을 의미하지만, 대기 줄에 서는 행동은 기다리는 시간을 지불하는 게 아깝지 않을 만큼 가게의 경험이 매력적임을 암시합니다. 디지털 프로덕트의 대기자 명단 바이럴은 이런 구도를 고객 유치에 활용합니다. 성공적인 대기자 명단 바이럴에는 게이미피케이션 구조, 쉽고 효과적인 신청·초대 과정, 그리고 커뮤니티 타겟팅이라는 3가지 핵심이 있습니다. 여러 번 밝힌 것처럼, 고객을 데려와서 제품을 유지하는 비용은 점점 늘어나고 있습니다. 큰 잠재력을 가지고 있는 대기자 명단 바이럴은 앞으로 고객 획득 전략의 대세가 될 가능성이 충분해 보입니다.

SPECIAL ISSUE 1

사회의 트렌드를 반영한 새롭고 다양한 예능 프로그램들이 쏟아져 나오고 있다. 장르의 다양성뿐만 아니라 프로그램의 편성에도 변화가 시도되는데, 방송사들의 예능 프로그램의 편성 전략에는 어떤 뜻이 숨어있을까?

다양한 예능의 맛

가히 예능의 전성시대라 부를 만하다. 시대의 흐름, 세대별 관심과 취향을 꿰뚫는 새로운 소재와 포맷을 통해 사람들에게 신선하면서도 익숙한 재미를 주는 예능 프로그램이 쏟아지면서, 선택의 폭이 넓어지는 만큼 시청자들의 예능에 대한 선호도도 그 어느 때보다 높아지고 있다.

집이 필요한 시청자에게 꼭 맞는 집을 찾아주는 MBC , 전통 트로트에 서버이벌 포맷을 접목시킨 TV조선 , 조직 내부의 상하관계와 소통 문제를 정면으로 다룬 KBS 나 tvN , 유튜브 크리에이터에 도전하는 왕년의 인기 배우 모습을 그린 KBS , 칠순의 할머니들과 손주뻘 아이돌이 ‘배움’이라는 키워드를 통해 소통하는 모습을 담은 MBC , 그리고 새로운 장소에서 음식과 요리라는 익숙한 소재로 다양한 사람들의 그리고 새로운 음식과의 조우가 빚어내는 다양한 색깔을 다룬 tvN , 외에도 우리 사회의 주요 트렌드를 새로운 키워드와 지속적으로 접합시키고 변주함으로써 낯섦과 익숙함이 조화된 프로그램으로 발전시키는 예능의 진화는 계속되고 있다.

예능 프로그램의 진화는 비단 소재와 스토리, 포맷에서만 있었던 것은 아니다. 지난 상반기, 프로그램의 기획, 배치, 그리고 구성이라는 의미의 편성 실험도 계속되었다. 시즌제가 대표적인데 역사라는 아이템으로 여행 프로그램을 매력을 새로이 발굴해낸 MBC , 인터넷 방송과 TV 방송을 접목시킨 MBC , 사회 유명 인사들과의 대담을 예능으로 풀어낸 KBS 모두 시즌제라는 이름으로 돌아왔다. 이 밖에도 tvN , , Mnet , , TV조선 등 시즌제 예능 프로그램은 익숙한 제목과 포맷으로 시청자들에게 예측 가능한 수준의 재미를 예고하고 출연진이나 소재, 스토리의 변화로 새로움을 선사한다.

예능 프로그램의 편성 변화

한편, 본방송 위주의 편성 전략에도 변화가 나타나고 있다. 재방송이 예능 편성에서의 중요한 전략적 장치로 부상하는 것인데, 이른바 ‘재방의 재발견’이다. 방송사에게 재방송 편성은 추가 광고 수익 확보를 위해 다음 유통 단계로 넘어가기 전에 인기 프로그램의 일부를 일정한 (재방송용) 슬롯에 배치하는 행위를 의미했다.

그러나 최근에는 신규 프로그램 라인업에 문제가 생긴 경우가 아니라 할지라도 핵심 시간대에 재방송 프로그램을 전략적으로 배치하는 일이 심심치 않게 일어나고 있다. 주말 저녁 시간대는 예로부터 방송사의 간판 예능 프로그램들이 격전을 벌이는 시간으로 유명했지만 이 시간대조차도 재방송 편성이 ‘가능한’ 시간대로 분류된 지 오래다. 주중에 방송된 인기 예능을 다시 편성해도 시청률이나 시청자들의 반응도 과히 나쁘지 않은 것을 보면 ‘새로 제작된 본방송 프로그램인지’보다는 ‘정말 확실하게 재미를 보장하는지’가 시청 여부를, 프로그램 트렌드 전략의 특징 선택을 결정하는 보다 중요한 기준임을 알 수 있다.

재방송 프로그램의 범주도 넓어지고 있다. MBC는 자회사인 MBC every1에서 제작한 를 정규 편성했는데, 케이블인 MBC every1 채널에서 목요일 밤 10시 10분 본방송을 내보낸 후 이튿날 금요일 밤 8시 30분에 지상파 채널에서 재방송을 내보내는 것이다. 지상파 본방송, 자사 계열 케이블 채널 재방송 순으로 이어지는 유통의 단계가 뒤바뀐 사례인 것이다. 사실 이러한 역전이 처음은 아니다. 2017년에도 MBC every1에서 제작한 를 지상파에서 재방송 편성한 적이 있지만 당시는 파업으로 프로그램 수급이 원활하지 않았던 시기였던 반면, 이번 재방송 편성은 보다 적극적인 재방송 활용전략의 의미가 크다. 경쟁력 있는 핵심 콘텐츠의 확보를 위해서라면 지상파-케이블 채널의 구분도, 순서도 개의치 않는 상황이 펼쳐지고 있는 것이다.

마지막으로 예능 프로그램의 분할 편성 전략이다. SBS는 지난 4월부터 그동안 1부와 2부로 나누어 방송하던 를 40분씩 3부로 나누어 방송하는 실험을 시작하였다. 전체 120분 길이의 프로그램을 60분씩 2부로 나누던 기존 방식보다 3부 편성이 시청자들의 짧아진 시청 호흡과 패턴에 더 부합할 것이라는 판단에 따른 결정이었다. 물론 여기에는 추가 광고 수익 확보 가능성에 대한 계산도 있었을 것이다. 광고 수익의 급감으로 어려움을 겪고 있는 지상파 방송사업자로서는 시청률 높은 인기 프로그램을 통해 시청자의 광고 노출을 늘리고 광고 판매를 늘리기 위한 고민을 멈출 수 없다. 도입 당시의 갑론을박에도 불구하고 예능 프로그램의 분할 편성 전략은 성공적이었다는 평가를 받고 있다.

편성에 관한 고정관념이 무너지다

이처럼 최근 ‘파격 편성’이라 부를만한 뉴스들이 끊이지 않고 있으며 이는 사실 예능 프로그램에 국한된 문제라고 보기는 어렵다. 뉴스 대부분이 지상파 방송 발(發)이라는 점에서 알 수 있듯이 올해 지상파 방송사의 편성 변화의 진폭은 더욱 커지는 양상이다. 변화하는 미디어 환경 속에서 신규 사업자들의 도전으로 여러 어려움을 겪고 있는 사업자들이 ‘편성’을 혁신 전략의 일부로 활용하기 시작한 것이다.

우선 편성 변화의 대상이 확대되고 있다. MBC는 지난 3월 저녁 메인 뉴스인 의 시작 시간을 7시 30분으로 옮기는 개편을 단행했다. 저녁 시간대 편성의 중심이라고 할 수 있는 저녁 메인 뉴스의 시작 시간을 30분 앞당긴 것으로 정시 시작이라는 명분보다 시청자들의 변화하는 생활 패턴에 맞추어 ‘가장 빠른’ 저녁 종합 뉴스라는 실리를 택한 것이다. 이는 주말 핵심 시간대에 간간히 시도되던 편성 실험이 주중으로 확대되고 있음을 알리는 신호탄이었고, 방송사 얼굴이라고 할 수 있는 저녁 메인 뉴스도 편성 변경의 대상이 될 수 있음을 확인시킨 계기였다.

또한 ‘○○ 장르는 △△시’라는 철칙이 무너지고 있다. 방송사들은 평일 저녁 8시 뉴스, 9시 생활교양, 10시 드라마, 11시 예능이라는 고정적 편성 원칙을 과감히 버리는 모습이다. MBC는 의 시간대 변경에 이어 월화 드라마, 수목 미니시리즈의 방송 시간대를 모두 저녁 9시로 옮기고, 10시대에 교양 프로그램을 배치하는 실험을 시작했다. SBS도 올여름 한정이라는 단서를 붙이기는 했지만 월화 드라마 방영 시간대인 저녁 10시에 예능 프로그램을 편성했다. 변화된 일상 흐름의 반복이 시청자들의 생활 시간대 변화로 이어지고 방송사는 이러한 변화를 놓치지 않고 방송 시간대 변화로 대응하는 것이다.

실제로 주 52시간 근로제의 도입 이후 일반 시민의 생활패턴 변화는 각종 조사결과에서도 확인할 수 있다. 정보통신정책연구원의 한국 미디어 패널 조사 결과에 따르면 저녁 6~7시대 자신의 주거 공간에 있었다는 응답 비율이 2017년 54.45%에서 58.29%로 늘었으며 저녁 7~8시대 그 비율은 74.87%에서 78.41%로 늘었다(정보통신정책연구원, 2018). 주거 공간으로의 진입 시간대가 빨라졌다는 것은 그만큼 저녁 시간대 일상 흐름이 예전보다 앞당겨지거나 혹은 다시 재구성될 가능성이 크다는 것을 시사한다.

편성 전략 속 중요한 카드, 예능 프로그램

방송사들이 시도하는 다양하면서도 혁신적인 편성 전략 속에서 예능 프로그램은 매우 중요한 카드로 각광받고 있다. 경쟁력 있는 드라마 한 편으로 높은 시청률과 광고 수익을 올리고 채널 이미지를 견인하는 것이 어려워지는 반면, 예능 프로그램은 시청자들의 미디어 트렌드 전략의 특징 이용 패턴에 잘 부합할 뿐만 아니라 상대적으로 낮은 제작비로 안정적인 수익 창출이 가능한 장르임을 입증해내고 있다. 예전부터 예능 프로그램은 드라마와 달리 수명이 길었고 따라서 장수 프로그램도 많은 편이었다. 일단 하나의 포맷이 구성되어 인지도와 호응을 얻기 시작하면 방송사에게 안정적인 시청률과 수익을 보장하는 장르이기 때문이다.

예능의 이러한 특징은 지금의 미디어 환경 속에서 더욱 빛을 발하고 있다. 요즘의 시청자들은 자신에게 주어진 한정된 시간과 주목(attention)이라는 자원(resource)을 소비함에 있어 큰 위험을 감수하길 원하지 않는다. 절대적으로 상당한 시간과 집중력을 투여해야 하는 드라마 시청을 감행하기보다는 만족도 수준에 대한 예측이 가능하고, 짧게 끊어서 볼 수 있으며 시청 만족도의 격차가 크지 않은 예능 프로그램에 대한 선호도가 점점 높아지는 이유인 것이다. 실제로 ‘나에게 얼마나 큰 재미를 줄 것인지’에 대한 예측이 어려운 신규 프로그램보다는 소소한 재미는 얻을 수 있는 예능 재방송을 보는 것이 낫다는 인식이 보편화되고 있음은 여러 시청 데이터에서 확인할 수 있다. 격화되는 경쟁 속에서 천정부지로 치솟는 제작비와 저조한 시청률이 반복되는 드라마 편성을 줄이는 것은 방송사들로서는 당연한 선택이 되어가고, 이렇게 비어가는 슬롯의 상당 부분은 상대적으로 적은 제작비에, 짧은 기간 내에 완성할 수 있는 예능 프로그램으로 채워지고 있다. 급변하는 미디어 환경은 이처럼 예능 프로그램이 방송사의 편성 전략에서 갖는 가치도 함께 변화시키고 있다. 편성 전략의 핵심 요소이자 슬롯 운용을 돕는 주요 카드로 자리매김한 예능 프로그램의 진화가 더욱 기대되는 이유이다.


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